良好的内控制度，能夠有效約束企業(yè)的主要經濟行為和(hé)關(近些guān)鍵崗位人員，确保企業(yè)經營和(hé)管理運行良好。人長
1、設計目标不集中(zhōng)
企業(yè)設計内控制度時，如(rú)果忽視目标定位，可(kě)能會些機出現設計目标不集中(zhōng)、思路(lù)不清晰問(wèn)題：
一是關(guān)注内控的具體目标，忽視内控制度設計應當服務于企業(yè)發區厭展的戰略目标；
二是戰略目标調整、業(yè)務模式改變後，内控朋務程序不能跟上企業(yè)變革的步伐；
三是内控制度側重查舞弊、防風險，忽視财務報告和(南數hé)管理信息的真實、可(kě)靠和(hé民計)完整，表現為過程控制和(hé)結果控制不平衡，高級管理人員容員身忍甚至授意、指使會計造假，為虛構業(yè)績、隐瞞利潤或偷逃稅款而放棄藍請内控。
2、關(guān)鍵控制點偏離(lí)
企業(yè)内控制度的設計，在層次上應涵蓋董事會、管理層和(hé)全體員工，但慢在對象上應涉及各項業(yè)務管理，在流程上應滲透到決策、執行、監督、反饋等各個(gè)環節。
而選準關(guān)鍵控制點是制定内控制度的核心暗商，隻有抓住關(guān)鍵控制點，才能有效避免内控無效。比如(rú)，銷售收款環節的關(guān)鍵控制點之一是銷售人員不得商跳直接收取銷貨款。有的企業(yè)為方便工作，在一定條件下(xià)允許銷售人東做員直接收取銷貨款，這樣的内控制度為無良人員截拿厭留、挪用甚至貪污貨款提供了可(kě)能。
3、成本效益失衡
内控制度設計需講求控制效率和(hé)效果，合理權衡成本和裡家(hé)效益的關(guān)系，避免兩個(gè)極端：
一是成本節省偏好，即使對重要業(yè)務與事項、高風險業(yè)務領域，也不舍購兵得投入必要的控制成本；
二是苛求控制效益，設計的控制程序繁瑣，管理剛性有餘小友但缺少(shǎo)必要的變通(tōng)，執行難度大、效率差。把握好成船拿本效益原則需要記住：内控不在繁簡，管用就行。
4、照搬照抄缺個(gè)性
企業(yè)之間因所有制形式、組織形式、行業(yè)特點、經營模木務式、業(yè)務規模、企業(yè)文(wé了門n)化等方面的差别，在實施内控時也有不同的要求。借鑒别人的經驗本無可(kě)厚非，假如(rú)隻是體學簡單照抄，千人一面，内控制度充分體現個(gè)性化差異。
5、企業(yè)發展難适應
有的企業(yè)内控制度沿襲傳統，一朝制定多年不變，很難船看适應企業(yè)的發展，使得内控制度不能随着外部環境的變化、經營業(y飛水è)務的調整和(hé)創新、管理要求的提高而改進和(hé)完善，使企業(y影風è)在新情況、新問(wèn)題面前沒有應對措施。為下請此，企業(yè)内控制度也要與時俱進。
6、部門之間少(shǎo)協同
有的企業(yè)把内部控制等同于内部會計控制，認為那爸内控是财務部門監督其他部門的職責，往往形成财務部門單槍匹馬抓内控，卻得不到其他部門協同配兒得合和(hé)支持理解。高級管理人員，特别是直接負責的主管人員在認識舊生上的誤區、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可(kě)能使企業(yè知吃)部門之間的内控協同效果弱化。
7、控制程序脫節
企業(yè)内控的程序應當與業(yè)務流程環環相扣，相關(guān)的問小控制要求應當延伸到業(yè)務的各個(gè)樹冷鍊條，業(yè)務鍊條變化後也應當有恰當的控制程序與之相适應，否則就可影學(kě)能出現控制程序脫節的問(wèn)題。比如(rú)，有的企業(y相風è)在合同控制中(zhōng)，隻關(guān)自見注合同評審和(hé)簽訂，不注重合同的執行和(hé)變更務新，或者雖然關(guān)注合同的執行，但風信跟蹤控制程序隻是參照初始簽訂的合同，不深入分析少看合同變更原因，不認真了解合同條款變更的内筆她容，使得控制程序脫節。
8、信任逾越監督
企業(yè)的組織結構、崗位設置和(hé)權責分配村森應當科學合理，确保不同部門、崗位之間權責分明，有利內筆于相互制約監督。但習慣代替制度、信任逾越監督的問(wèn場白)題在不少(shǎo)企業(yè)都有所表現東低，少(shǎo)數人擁有淩駕于内控之上的特殊權科開力，負責監督的部門被邊緣化，不敢行使監督權請開。
9、制度遷就環境
内控制度設計應當以企業(yè)的工作環境為依托，不同的工作環境和(hé)海話人員安排，對内控的要求也不盡相同。有的企業(yè)派駐外地的經營網點不設立分公司，異地經營網點的采雨飛購、倉儲、保管、銷售、收款業(yè)務完全依賴同一部門的工作跳可。随着網點的經營規模擴大，其自主經營時間越長，企業(yè)面臨的風險就越大讀音。在此經營環境下(xià)，若沒有适當的内控制度安排，單獨依靠内部審計和(都風hé)突擊檢查是解決不了問(wèn)題的。
10、輕信管理系統
企業(yè)管理系統往往具有一定局限性，有的企業(yè)缺乏對系統流程與内控區鐵有效性和(hé)适配性的評估，流程再造不徹底，到車管理系統與控制環節脫節甚至矛盾，系統更新不及時，内控不關工作又過分依賴管理系統，形成系統流程和(hé)控制程序兩條主線的排斥效應，有可(kě)能造成管理混亂和媽家(hé)控制程序失效。
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